کرونا، زنگ هشداری برای مدیریت زنجیره تامین کالا

کرونا و مدیریت زنجیره تامین کالا

همچنان که گروه‌های مدیریت زنجیره تامین و تدارک کالا در تلاشند تا از عهده بحران ناشی از بیماری همه‌گیر جهانی کرونا (کووید-19) برآیند؛ اغلب سعی کرده‌اند تا پا‌به‌پای اخبار و اطلاعات مربوط به اقدامات و واکنش‌های جهانی پیش رفته و با پشتکاری بی‌نظیر در حفظ و تامین مواد اولیه و قطعات و خطوط تولید کوشیده‌اند. هرچند، به علت آن که اطلاعات ضروری و حیاتی اغلب یا موجود نبوده و یا در دسترس واحدهای بین‌المللی مورد نظر قرار نگرفته است، پاسخ و واکنش آنان به این اختلالات، منفعلانه و ناهماهنگ بوده و اثرات این بحران با شدت تمام به شرکت‌های آنان ضربه وارد نموده است.

در مقابل، تعداد اندکی از شرکت‌هایی که بر روی ترسیم یک نقشه از شبکه تامین کالای خود پیش از این همه‌گیری بزرگ، سرمایه‌گذاری کرده بودند، از آمادگی بهتری برخوردار بوده و دید بهتری نسبت به مدیریت زنجیره تامین کالای خود دارند. آن‌ها به جای دست و پا زدن در آخرین لحظات و به دلیل دارا بودن این اطلاعات، در زمانی کوتاه پس از اختلالات احتمالی می‌توانند به آن اطلاعات دسترسی پیدا کنند. این شرکت‌ها، دقیقا می‌دانند که کدام یک از تامین‌کنندگان، سایت‌ها یا انبار کالاها، قطعات و محصولات در معرض خطر قرار می‌گیرند و این امکان برای آنان فراهم می‌گردد تا جزو اولین شرکت‌هایی باشند که به فکر حفظ و نگهداری موجودی و تعداد محدود کالاها با استفاده از سایت‌ها و انبارهای جایگزین باشند.

با وجود رخ دادن تحولات بیشمار در زنجیره تامین کالا، ناشی از بلایای طبیعی بوقوع پیوسته در دهه گذشته، – از جمله فوران آتشفشان در ایسلند، سونامی و زلزله ژاپن، سیل در تایلند و طوفان‌های ماریا و هاروی-  بیشتر شرکت‌ها دریافته‌اند که برای مدیریت و مقابله با بیماری همه‌گیر کرونا (کووید-19) از آمادگی چندانی برخوردار نبوده‌اند. براساس نظرسنجی انجام شده توسط Resilinc در اواخر ژانویه و اوایل فوریه و بلافاصله پس از شیوع کووید-19 در چین، هفتاد درصد از سیصد پاسخ‌گو اذعان داشته‌اند که آنان همچنان در حال جمع‌آوری داده و اطلاعات و ارزیابی آنان بوده و تلاش داشته‌اند تا دریابند کدام یک از تامین‌کنندگانشان در مناطق قرنطینه شده مشخص شده در کشور چین، دارای سایت یا مکان نگاه‌داری کالا بوده‌اند. دلایل بسیار زیادی برای این مشکل وجود دارد – و البته راه‌حل‌هایی امکان‌پذیر برای رفع آن.

 

بالا بودن هزینه منابع مورد نیاز جهت تهیه نقشه شبکه تامین کالا

بسیاری از شرکت‌ها و مدیران در جهت مدیریت زنجیره تامین کالا، از لزوم تهیه نقشه شبکه تامین کالا به عنوان استراتژی کاهش ریسک سخن گفته‌اند؛ اما در عمل این کار به دلیل نیاز به صرف زمان بسیار و نیروی کار فراوان انجام نپذیرفته است.

مدیران یک کارخانه ژاپنی تولیدکننده نیمه رسانا به ما گفتند که در پی زلزله و سونامی ژاپن در سال 2011 آن‌ها اقدام به تهیه نقشه مذکور نمودند. تهیه این نقشه شبکه تامین کالای شرکت با جزییات دقیق و ذکر تامین‌کنندگان فرعی بیش از یک سال زمان برده و یک تیم 100 نفره بر روی آن کار کرده‌اند. این نکته توضیح می‌دهد که چرا اغلب شرکت‌ها مانند یک شرکت بزرگ کره‌ای کالاهای مصرفی عمل کرده‌اند. این شرکت کره‌ای اخیرا به ما گفت که آن‌ها کاملا آگاه بوده‌اند که می‌بایستی اقدام به تهیه نقشه شبکه تامین کالا می‌نموده‌اند اما به دلایل مشکلات پیچیده ناشی از انجام این کار، این اقدام صورت نپذیرفته است.

در نتیجه، بسیاری از شرکت‌ها همچنان بر هوش و اطلاعات فردی و انسانی از تامین‌کنندگان اصلی و چند تامین‌کننده انتخاب شده خرد و فرعی تکیه کرده‌اند. اما این اطلاعات جمع‌آوری شده از طریق روابط انسانی، به طور معمول بر اساس گفته این و آن و اغلب صرفا تخمینی بوده و هنگامی که کارمندان واحد تدارکات شرکت را ترک کنند یا تغییر جایگاه شغلی رخ دهد و یا حتی بازنشسته شوند، این اطلاعات هم با آن‌ها خواهد رفت. سال‌ها طول خواهد کشید تا کارمندان جدید با تامین‌کنندگان اصلی و بی‌واسطه شرکت آشنا شوند چه رسد به تامین‌کنندگان تامین‌کننده و … و زنجیره آن در سرتاسر جهان.

درست است؛ تهیه نقشه شبکه تامین کالا می‌تواند بر منابع شرکت فشار شدیدی وارد کرده و مشکل باشد. با این حال، چاره دیگری نیست. شرکت‌ها درخواهند یافت که ارزش این نقشه بسیار بالاتر از صرف هزینه و زمان تهیه آن است.

متداول‌ترین روش چیست؟

متدوال‌ترین روش آن است که از لیست کالاها استفاده کرده و توجه خود را بر پنج مولفه اصلی متمرکز کنید. این پروسه به طور معمول با لیست کردن پنج محصول برتر بر اساس سود شروع شده و همینطور ادامه دارد تا به تامین‌کنندگان قطعات و اجزا، تامین‌کنندگان تامین‌کنندگان ( تامین‌کنندگان واسطه) و در بهترین حالت تا دستیابی به تامین‌کنندگان مواد اولیه پیش می‌رود.

هدف میبایستی دسترسی به تعداد زیادی از تامین‌کنندگان تا حداکثر ممکن باشد چرا که امکان دارد تعدادی تامین‌کننده مخفی وجود داشته باشد که شرکت خریدار اصلی از وجود آن‌ها بی‌اطلاع بوده است. همچنین این نقشه باید شامل اطلاعاتی از قبیل فعالیت‌های مقر و سایت (انبار) اصلی تامین‌کننده، مکان‌ها و سایت‌های جایگزین تحت مالکیت تامین‌کننده که در آن‌ها قادر به انجام امور به شکل مشابه است و زمان تقریبی حمل و انتقال تجهیزات از سایت جایگزین توسط تامین‌کننده.

نسل جدیدی از شرکت‌های خدماتی به وجود آمده‌اند که می‌توانند به شرکت‌ها در زمینه دستیابی و تجزیه و تحلیل داده‌های شبکه تامین و سامان‌دهی نتایج به روشی کاربرپسند کمک کنند. به طور معمول این شرکت‌ها اقدام به تهیه نقشه شبکه تامین از اول مسیر تا به آخر که به تامین‌کننده‌های مواد اولیه می‌رسد، نمی‌کنند. اما آن‌ها به شما برای رسیدن به نقطه شروع این فرآیند یاری می‌رسانند. چند شرکت فعال در این زمینه عبارتند از: Elementum،  Llamasoft و Resilinc. ( یک آشکارسازی بی‌پرده: یکی از ما (نویسندگان مقاله)، بیندیا وکیل، بنیان‌گذار و مدیرعامل شرکت Resilinc است.)

 

مطلب مرتبط: هشت روش مدیریت تیم کاری در دوران فاصله‌گیری اجتماعی کرونا

سنجش عملکرد خرید و تدارکات از طریق صرفه‌جویی در هزینه‌ها و نه تضمین سود و درآمد

بیشتر فعالیت‌ها و اقدامات واحد تدارکات متمرکز بر صرفه‌جویی در هزینه‌هاست، بدین معنا که کالاها و تجهیزات مورد نظر را با صرف کمترین هزینه ممکن به دست آورند البته به شرط آن که کالاها و تجهیزات خریداری شده از ویژگی‌ها و پارامترهای کیفی مشخصی برخوردار باشند.

هنگامی که واحد تدارکات جهت تامین به موقع کالاها مجبور می‌شود به اقدامات فوق‌العاده متوسل شود (به طور مثال تسریع در حمل و نقل و یا خرید قطعات و مواد با پرداخت حق‌العمل بیشتر)، هزینه‌های اضافی و بالاتر صرف شده، به بقیه بخش‌های سازمان منتقل می‌گردد. (واحد لجستیک در موارد تسریع زمان حمل و نقل، واحد مالی در موارد خرید قطعات و مواد اولیه با حق‌العمل بیشتر). و اغلب کسی نمی‌پرسد که در همان وهله اول چه ضرورتی در تسریع در حمل و نقل و پرداخت حق‌العمل بیشتر بوده است؟

کارمندان واحدهای خرید، لجستیک و مالی تامین کالا میبایستی دور هم جمع شده و در خصوص برطرف کردن شکاف‌های اصلی (ابزار، اصلاعات، افراد، فرآیندها و…) به گفتگو بپردازند تا از شرکت در برابر حوادث مخرب این چنینی در آینده محافظت نموده و اهداف واحد خرید با اهداف تجاری شرکت به طور عام هم تراز گشته و در یک مسیر قرار گیرند.

 

اختلال در زنجیره تامین کالا، در اغلب موارد بخشی از معیار و عوامل بررسی عملکرد تامین‌کننده محسوب نمی‌گردد.

هنگامی که فاجعه‌ای رخ می‌دهد، همه آسیب می‌بینند: خریداران و تامین‌کنندگان نیز به یکسان. بنابراین، منطقی آن است که شرکت‌ها میبایستی معیارها و عوامل مرتبط با اختلال پیش آمده را در ارزیابی‌های خود از تامین‌کنندگان بگنجانند.

به طور مثال، بسیاری از شرکت‌های پیشرو، در هنگام انتخاب تامین‌کننده و نوشتن قرارداد اولیه بخشی را می‌گنجانند که در آن تامین‌کننده مقید می‌گردد تا هر ساله در فعالیت‌های مربوط به تهیه نقشه شبکه تامین کالا مشارکت کند. هنگامی که حوادث غیرمترقبه‌ای مانند بحران همه‌گیری کنونی رخ می‌دهد، می‌توان از این نقشه‌ها به عنوان یک نقشه راه جهت غلبه بر مشکلات پیش آمده بهره برد. (تامین‌کنندگان کالا در چین در طول چند ماهه‌ی نخست همه‌گیری کرونا (کووید-19) بیش از سه هزار اظهارنامه حوادث غیرمترقبه را اعلام نموده‌اند.) همچنین، در قراردادها باید به طور مشخص، زمان و روش‌های بازیابی و برگشت به حالت اولیه مورد انتظار، در هنگام وقوع چنین حوادثی ذکر گردد.

سرنوشت شرکت‌ها در مدیریت زنجیره تامین کالا، پس از فروکش کردن کرونا

پس از فروکش کردن بحران کووید-19، بسیاری از شرکت‌ها در یکی از این دو دسته قرار خواهند گرفت. دسته‌ای از شرکت‌ها دست به هیچ گونه اقدامی نخواهند زد و امیدوار خواهند بود که چنین اتفاقاتی هرگز رخ نخواهد داد. این شرکت‌ها دست به قمار خطرناکی خواهند زد. از طرفی دسته‌ای دیگر از شرکت‌ها از بحران کرونا درس عبرت خواهند گرفت و جهت تهیه نقشه شبکه تامین کالا و مدیریت زنجیره تامین، سرمایه‌گذاری خواهند نمود تا در هنگام وقوع بحرانی دیگر، مجبور به اقدام در تاریکی نباشند. همچنین این دسته از شرکت‌ها قراردادهای خود را به صورتی بازنویسی کرده تا هنگام بروز چنین مشکلاتی به سرعت قادر به تشخیص چاره کار باشند. این شرکت‌ها در دراز مدت برنده خواهند بود.

 

ترجمه بالا برگرفته از مقاله Coronavirus Is a Wake-Up Call for Supply Chain Management منتشر شده در تاریخ 27 مارچ 2020 توسط Thomas Y. Choi, Dale Rogers and Bindiya Vakil از مجله Harvard Business Review است.

نویسندگان: توماس. وای. چویی، دیل راجرز و بیندیا وکیل

ترجمه: تیم تولید محتوا پرمون‌طرح

۲۱ خرداد ۱۳۹۹