رهبری کسب و کار در هنگامه بحران کرونا – بخش سوم

رهبری کسب و کار در هنگامه بحران کرونا

رهبری کسب و کار در هنگامه بحران کرونا – بخش دوم

 

در تدوین سیاست‌ها و خط مشی‌ها از اصول قابل انعطاف استفاده کنید.

بازدهی و بهره‌وری در جهانی پایدار و به دور از غافل‌گیری حاکم است، و این طرز فکر در شرکت‌های بزرگ بسیار غالب است. اما نکته اصلی در مدیریت چالش‌های غیرقابل پیش‌بینی و پویا، انعطاف‌پذیری است. این توانایی به شما کمک می‌کند تا از رویدادها و وقایع بالقوه نامطلوب، متغیر و غیرقابل پیش‌بینی به سلامت گذر کرده و نجات یابید. تحقیقات ما بر روی سیستم‌های منعطف نشان داده است که آن‌ها به طور کلی دارای شش ویژگی مشترک هستند که می‌بایستی در واکنش‌ها و پاسخ‌های شما در برابر بحران‌های پیش آمده دیده شوند.

• فراوانی و افزونگی:

داشتن قابلیت ظرفیت اضافی تولید، می‌تواند به صاف و هموار شدن نوسانات زنجیره تامین کمک کند. در کوتاه مدت، شرکت‌ها باید جهت رسیدن به چاره مطلوب، منابعی فراتر از منابع معمول خود را پیش‌بینی کرده و برای آن برنامه‌ریزی نمایند. اما در درازمدت فراوانی و افزونگی در این مسیر باید برنامه‌ریزی و طراحی شود.

• تنوع و گوناگونی:

داشتن رویکردهای گوناگون جهت تحقق اهداف، می‌تواند دارای کارآمدی کمتر اما قابلیت انعطاف‌پذیری بیشتری در موقعیت بحرانی باشد. به همین ترتیب، تنوع در ایده‌ها و نظریات تا حد زیادی باعث ایجاد و پیشرفت راه‌حل‌ها می‌شود. یک تیم مدیریت بحران که از لحاظ دیدگاه‌های شناختی و ادراکی دارای تنوع هستند گرد هم آورید. آن‌ها ایده‌ها و نظریات بیشتری در ارتباط با راه‌حل‌های احتمالی ارائه خواهند کرد به خصوص اگر فرهنگ سازمانی آن شرکت، بیان دیدگاه‌های متفاوت را تشویق کرده و محترم می‌شمارد. از برخورد و دیدن بحران به صورت تک بعدی دوری کنید – مثلا دیدن بحران به عنوان یک مشکل فقط مالی و یا فقط لجستیکی- و تیم مدیریت بحران خود را بر این اساس سازمان‌دهی نمایید.

• پیمانه ای (مدولار) بودن:

سیستم‌های کاملا یکپارچه ممکن است کارآمد باشند اما در مقابل هجوم ناگهانی از ضربات پشت سر هم آسیب‌پذیرند و حتی این امکان وجود دارد که اختلال در سیستم، منجر به فروپاشی کلیت آن گردد. در مقابل، یک سیستم مدولار – سیستمی که در آن کارخانه‌ها، واحدهای سازمانی یا منابع تامین به روش‌های گوناگون و متفاوتی با هم در آمیخته و ترکیب شده‌اند- انعطاف بیشتری از خود نشان می‌دهد. چند سال پیش، هنگامی که یکی از تامین‌کنندگان اصلی دریچه ترمز تویوتا، به دلیل آتش‌سوزی از بین رفت، ظرف چند روز تویوتا توانست موجودی خود را تکمیل کند. دلیل آن قابلیت معاوضه تولیدات در میان تامین‌کنندگان حتی با وجود تفاوت زیاد در شکل قطعات و اجزا بوده است. سوال اینجاست که چگونه می‌توان سیستم تامین را به صورت مدولار هم در کوتاه مدت و هم در بلند مدت دوباره تنظیم و سازماندهی نمود.

• قابلیت رشد و تحول (تحول‌پذیری):

سیستم‌ها یا به نیت رسیدن به اوج کارآیی و بهینه‌سازی ایجاد شوند و یا برای قابلیت رشد و تحول، که به معنای بهبود و رشد مداوم با در نظر گرفتن فرصت‌های جدید، مشکلات و یا اطلاعات است. واکنش و پاسخ به بحران‌های پویا و در حال رشدی مانند کووید-19 اهمیت تحول‌پذیری را بیشتر نشان داده است. هیچ پاسخ درست شناخته شده‌ای وجود ندارد و هرگونه پاسخ از پیش مشخص و تعیین‌شده‌ای به این بحران احتمالا اشتباه خواهد بود و یا با گذشت زمان منسوخ خواهد شد. اما امکان تکرار و دوباره انجام دادن و یادگیری نسبت به راه‌حل‌های موثرتر، میسر است. در حالیکه بسیاری از آموخته‌های ما از تجربیات گذشته به دست می‌آید، با اینحال انجام دادن کاری در همین زمان حال، مشاهده اینکه چه کاری موثر است و تجدید قوا و تحرک دوباره در هنگام دیدن نتایج، احتمالا در کوتاه مدت استراتژی موثرتری خواهد بود.

• احتیاط:

ما نمی‌توانیم سیر وقایع و تاثیرات آن‌ها که ناشی از بحران کووید-19 است را پیش‌بینی کنیم اما می‌توانیم با تصور سناریوهای منفی‌نگرانه محتمل، میزان انعطاف‌پذیری و مقاومت خود را به آزمون بگذاریم. به طور مثال اجرا و طراحی سناریوهایی از قبیل اپیدمی همه‌گیر جهانی و گسترده، اپیدمی در مناطق گوناگون و یا یک اپیدمی با سرعت شیوع بالا. حال که تمرکز از مهار و کنترل اپیدمی کووید-19 در چین به سوی جلوگیری از ایجاد و شکل‌گیری مراکز شیوع بیماری در خارج از مرزهای این کشور تغییر کرده است، ما به نقطه عطف دیگری در این مسیر رسیده‌ایم و با شک و تردید و عدم قطعیت بسیاری رو‌به‌رو هستیم. احتیاط آن است که شرکت‌ها بدترین اتفاقات ممکن را پیش‌بینی کرده و استراتژی‌های احتمالی علیه هریک از آن اتفاقات را تدوین کنند.

• ماندگاری:

شرکت‌ها در سیستم‌های گسترده‌تر اجتماعی، اقتصادی و صنعتی ذینفع هستند، سیستم‌هایی که خود تحت فشار عظیمی قرار دارند. در شرکت‌هایی که نتوانند نگاه کل‌نگرانه‌ای به زنجیره تامین خود و یا محیط خود داشته باشند، اثرات محدودتر خواهد بود. اما راه‌حل‌ها و روش‌هایی که فقط مشکل یک شرکت واحد را به قیمت نابودی دیگران و یا بی‌توجهی به منافع آنان، رفع کند در درازمدت منجر به ایجاد بی‌اعتمادی و آسیب دیدن کسب و کار خواهد شد. در مقابل، حمایت از مشتریان، شرکا، مراقبت‌های بهداشتی و سیستم‌های اجتماعی در هنگام سختی‌ها، می‌تواند باعث ایجاد حسن نیت و اعتمادی ماندگار گردد. یکی از عناصر کلیدی در مقابله با استرس اقتصادی آن است که بر اساس ارزش‌های فردی عمل کنیم آن هم دقیقا زمانی که احتمال زیادی وجود دارد که آن‌ها را فراموش کنیم.

از هم اکنون برای بحران بعدی آماده شوید.

کووید-19 یک اتفاق نادر که فقط یکبار اتفاق می‌افتد نیست. ما باید منتظر فازهای دیگری از اپیدمی کنونی و همچنین اپیدمی‌های دیگر در آینده باشیم. تحقیقات ما بر روی اثربخشی پاسخ‌ها و واکنش‌های سازمانی به بحران‌های پویا نشانگر آن است که یک متغیر وجود دارد که بیش از همه متغیرها موفقیت نهایی را پیش‌بینی می‌کند – آماده‌سازی و پیش دستی کردن. آمادگی برای بحران بعدی (و یا فاز و مرحله بعدی از بحران کنونی) از هم اکنون، به احتمال زیاد بسیار موثرتر از یک پاسخ واکنشی و خلق‌الساعه در زمانی است که بحران واقعا رخ می‌دهد.

آمادگی ذهنی کافی نیست.

بسیاری از شرکت‌ها سناریوهای متفاوتی را برای ایجاد آمادگی ذهنی در هنگام موقعیت‌های غیرمنتظره به اجرا می‌گذارند. سناریوها می‌بایستی به روز بوده و بر اساس مشخصه‌های آن شرکت طراحی شود. ضمن آنکه، بیشترین خطرات اساسی وارده به هر بیزینس در هر زمان ممکن نیز باید در نظر گرفته شود. این خطرات حتی طی چند روز گذشته و با ظهور مناطق شیوع جدید بیماری تغییر یافته‌اند.
هرچند، آمادگی ذهنی به تنهایی کافی نیست. یک چیزی می‌تواند کاملا قابل درک و فهم باشد اما شاید قابلیت اجرایی نداشته باشد. از این‌رو، و به طور ایده‌آل سناریوها باید از بازی‌های جنگی کمک بگیرد تا از این طریق رفتارهای تحت استرس را شبیه‌سازی کرد و از آن آموخت. ایجاد یک اتاق جنگ همراه با یک تیم اختصاصی کوچک که به آن‌ها اختیار تصمیم‌گیری و اجرا داده شده، می‌تواند از پس پیچیدگی‌های سازمانی برآمده و بر آن غلبه کند.

 

تاملی بر آن چه تاکنون آموخته‌اید.

هنگامی که بحران فروکش کرد، به جای آن که نفس راحتی بکشید و با آسودگی به روال سابق برگردید، باید تلاش کنید تا این فرصت‌های ارزشمند یادگیری از بین نرود. حتی در زمانی که بحران در حال شدت گرفتن است، پاسخ‌ها و واکنش‌ها به این بحران و همچنین تاثیرات آن باید حتما مستند و یادداشت گردد تا بعدها این آموخته‌ها استخراج گشته و مورد بررسی قرار گیرند. وضعیت‌های به سرعت در حال تغییر، نقاط ضعف سازمانی موجود را آشکار می‌کنند مانند عدم توانایی تصمیم‌گیری‌های سخت و مشکل و یا تعصب بیش از حد نسبت به اجماع و وفاق جمعی که در مجموع فرصت‌هایی برای پیشرفت را برای شما ایجاد می‌کند.
در این ارتباط ایمنی خطوط هوایی که یکی از موثرترین سیستم‌های یادگیری جهانی است مثال خوبی است. هر زمان که تصادفی رخ می‌دهد از حادثه‌ای کوچک گرفته تا حوادث غم‌انگیز منجر به فوت، علل ریشه‌ای، بر اساس پروتکل‌های از پیش تعیین شده و با توجه به جزییات علمی و قانونی مورد بررسی قرار گرفته و توصیه‌های الزام‌آور آماده و ارایه می‌شود. این عجیب نیست که مسافرت هوایی به لطف استفاده از تجربیات و آموخته‌ها و اصلاح و درس عبرت گرفتن از حوادث رخ داده، به یکی از امن‌ترین اشکال سفر مبدل گشته است.

برای یک دنیای تغییریافته آماده باشید.

ما باید انتظار داشته باشیم که بحران کووید-19 به شکل مهمی کسب و کار ما و جامعه ما را تغییر دهد. به طور مثال، به احتمال زیاد این بحران حوزه‌هایی مانند خرید آنلاین، آموزش آنلاین و سرمایه‌گذاری بر روی بهداشت عمومی را تقویت خواهد نمود. همچنین این احتمال وجود دارد که شرکت‌ها سیستم زنجیره تامین کالای خود را تغییر داده و از وابستگی خود به چند کارخانه بزرگ معدود بکاهند. هنگامی که بحران رو به کاهش می‌رود، شرکت‌ها باید در نظر بگیرند که این بحران چه چیزهایی را تغییر داده است و آن‌ها از این ماجرا چه آموخته‌اند تا بدین‌گونه بتوانند این نکات را در برنامه‌های خود بگنجانند.

 

 

ترجمه بالا برگرفته از مقاله Lead Your Business Through the Coronavirus Crisis منتشر شده در تاریخ 27 مارچ 2020 توسط Martin Reeves , Nikolaus Lang و Philipp Carlsson-Szlezak از مجله Harvard Business Review است.

نویسندگان: مارتین ریوز، نیکولاس لانگ و فیلیپ کارلسون زلزاک

ترجمه: تیم تولید محتوا پرمون‌طرح

۷ تیر ۱۳۹۹